策略智慧與平衡計(jì)分卡的實(shí)用性結(jié)合為一，創(chuàng)造出一套全新的策略管理系統(tǒng)—「孫子計(jì)分卡」。這套系統(tǒng)從策略的制定與評(píng)估、轉(zhuǎn)化策略為行動(dòng)、策略執(zhí)行的 績(jī)效評(píng)量、到企業(yè)如何迎接未來挑戰(zhàn)，建構(gòu)成一套嚴(yán)謹(jǐn)而周密的管理體系?！笇O子計(jì)分卡」不僅增強(qiáng)孫子兵法在企業(yè)策略的實(shí)用性，同時(shí)也彌補(bǔ)平衡計(jì)分卡對(duì)於策略 面的不足。並且這篇論文極富有創(chuàng)意與理論基礎(chǔ)而刊登在學(xué)術(shù)期刊上。

「孫子計(jì)分卡」同時(shí)以綜觀的角度將平衡計(jì)分卡的四大構(gòu)面加以修正，並導(dǎo)入孫子兵法的策略精神，成為「孫子計(jì)分卡」的四大構(gòu)面：

一、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)構(gòu)面（Competitive advantage perspective）
二、市場(chǎng)定位構(gòu)面（Market orientation perspective）
三、資源整合構(gòu)面（Resource integration perspective）
四、未來準(zhǔn)備構(gòu)面（Future-readiness perspective）

本報(bào)內(nèi)容融合了學(xué)術(shù)的理論架構(gòu)與實(shí)務(wù)的案例探討，並以淺顯易懂的方式，讓您能快速了解策略管理的的精妙之處。
內(nèi)容試閱
平衡計(jì)分卡的缺失與侷限

?平衡計(jì)分卡欠缺擬定策略的方法

自從平衡計(jì)分卡於1992年問世以來，企業(yè)將抽象的「策略」轉(zhuǎn)換成實(shí)際可以量化的行動(dòng)已經(jīng)不是難題。平衡計(jì)分卡已經(jīng)證實(shí)是目前******的策略管理工具， 許多美國(guó)企業(yè)紛紛採(cǎi)用它作為策略管理、執(zhí)行、評(píng)估的工具，企業(yè)也非常滿意平衡計(jì)分卡所帶來的成效。然而平衡計(jì)分卡只是實(shí)施企業(yè)策略的機(jī)制，而非制定策略的 方法。因此企業(yè)導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的前提，必須是企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)有了既定的策略目標(biāo)。但是對(duì)於策略如何形成？是否符合企業(yè)的內(nèi)部需求？是否能讓企業(yè)突破外在競(jìng)爭(zhēng) 重圍？策略是否能帶領(lǐng)企業(yè)迎接未來的挑戰(zhàn)與改變？等相關(guān)議題。平衡計(jì)分卡卻無法提供一套有效的檢視與評(píng)量方法。如果企業(yè)的策略目標(biāo)是錯(cuò)誤的，即使導(dǎo)入平衡 計(jì)分卡，所得到的評(píng)量結(jié)果是正面的，也可能造成企業(yè)見樹不見林的問題。

一九五二年時(shí)的波音公司就是最好的案例說明。當(dāng)時(shí)波音正面臨空前的挑戰(zhàn)。波音公司主要是軍用飛機(jī)的製造商，而美國(guó)空軍是波音的最大顧客。二次大戰(zhàn) 後，軍用飛機(jī)的需求大量減少。如果波音公司採(cǎi)用平衡計(jì)分卡，只著重四大構(gòu)面：財(cái)務(wù)構(gòu)面、顧客構(gòu)面、企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面的改善，卻忽略了企業(yè) 的整體經(jīng)營(yíng)策略已經(jīng)無法因應(yīng)環(huán)境的變化，即使波音公司製造飛機(jī)的成本再低廉(財(cái)務(wù)構(gòu)面)、作業(yè)流程再有效率(企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面)、美國(guó)空軍（顧客）滿意度 再高(顧客構(gòu)面)、員工素質(zhì)再高(學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面)，都無法挽回軍機(jī)市場(chǎng)大幅度衰退的事實(shí)。然而波音公司起死回生的轉(zhuǎn)機(jī)就是重新檢視企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略，因應(yīng) 市場(chǎng)的變化迅速調(diào)整與修正企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略，成為民航機(jī)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者並致力於開發(fā)噴射客機(jī)。因此波音公司得以永續(xù)經(jīng)營(yíng)，避免關(guān)門大吉的命運(yùn)。

?平衡計(jì)分卡四大構(gòu)面的不足

為了讓你了解平衡計(jì)分卡在四大構(gòu)面不足的地方，我將分別將各個(gè)構(gòu)面的缺失整理出來，供您參考：

1. 財(cái)務(wù)構(gòu)面缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的思考
? 財(cái)務(wù)構(gòu)面無法顯示競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
許多企業(yè)必須投資相當(dāng)大的金額於開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新的服務(wù)據(jù)點(diǎn)、設(shè)立新的通路與店面。這些投資都在建立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是這些投資的金額，可能在短時(shí)間內(nèi)無法回收，而造成財(cái)務(wù)報(bào)表相當(dāng)難看。然而企業(yè)無法短視的只照顧眼前的財(cái)務(wù)數(shù)字，而忽略企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與未來發(fā)展性。
? 財(cái)務(wù)構(gòu)面無法單獨(dú)衡量組織的表現(xiàn)
平衡計(jì)分卡自從問世以來，受到非常多的產(chǎn)業(yè)樂於採(cǎi)用，甚至於許多非營(yíng)利事業(yè)也趨之若鶩競(jìng)相採(cǎi)用。許多事業(yè)單位（SBU）也採(cǎi)用平衡計(jì)分卡來評(píng)估事業(yè)的表現(xiàn) 與績(jī)效。但是只強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)構(gòu)面作為衡量的標(biāo)準(zhǔn)，很難運(yùn)用這些機(jī)構(gòu)上。許多學(xué)者像馬定生（Martinsons M）曾發(fā)表一篇論文，說明財(cái)務(wù)構(gòu)面無法應(yīng)用在高科技應(yīng)用產(chǎn)業(yè)如網(wǎng)路科技公司。畢竟許多組織的成功或表現(xiàn)，是無法完全以財(cái)務(wù)來衡量其表現(xiàn)。例如慈善事業(yè)組 織，無法只考量募款的金額大小來評(píng)估其組織的表現(xiàn)，必須要考量的是多少受益者接受這些募款才能成功的改變他們的生活。如果慈善單位只能告訴捐款者，他們的 捐款已經(jīng)有效累積到特定的金額，卻無法告知實(shí)際受惠者的人數(shù)與金額，相信許多捐款者會(huì)懷疑這個(gè)機(jī)構(gòu)的運(yùn)作狀況。許多事業(yè)體是所謂「成本中心」（cost center），例如資訊單位，其財(cái)務(wù)來源，全是來自於內(nèi)部顧客－像銷售部門、行銷部門，等等其他的「利潤(rùn)中心」（profit center），所提供的財(cái)務(wù)支援才能運(yùn)作。這些成本中心的最大考量並非如何從利潤(rùn)中心攫取更多的金錢，而是如何有效滿足這些利潤(rùn)中心的任務(wù)委託，其次才 是成本控制的問題。

所以企業(yè)在衡量表現(xiàn)時(shí)，不僅要看財(cái)務(wù)數(shù)字，更要考量競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立，這樣才能完整的了解企業(yè)的真正表現(xiàn)。如果只考量財(cái)務(wù)構(gòu)面而忽視建立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這將使企業(yè)短視近利的只考慮下一季的財(cái)務(wù)報(bào)表的數(shù)字，而無法建立永續(xù)經(jīng)營(yíng)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2. 顧客構(gòu)面缺乏市場(chǎng)考量

企業(yè)通常以滿足其既有顧客為最大的職志。當(dāng)顧客既能滿足，又能創(chuàng)造企業(yè)財(cái)富時(shí)，應(yīng)該是企業(yè)最樂於見到的情況。但事實(shí)上IBM曾經(jīng)在八○年代有這種傲 人的榮景，但是太過於強(qiáng)調(diào)“既有”顧客的緣故，差一點(diǎn)就把IBM像侏儸紀(jì)時(shí)期的恐龍送進(jìn)歷史的灰燼裡。八○年代晚期至九○年代早期，IBM穩(wěn)坐大型電腦的 寶座，不論在技術(shù)上、產(chǎn)品上、銷售團(tuán)隊(duì)上、以及實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)上都是大型電腦的唯一霸主，所以IBM所向披靡，創(chuàng)造驚人的業(yè)績(jī)與財(cái)富。然而電腦產(chǎn)業(yè)已經(jīng)大幅轉(zhuǎn)向 了，大型電腦已經(jīng)市場(chǎng)飽和，發(fā)展十分有限。此時(shí)，個(gè)人電腦的功能與技術(shù)也越來越強(qiáng)大而且成熟，市場(chǎng)的接受度也越來越大。所有的電腦業(yè)者無不卯足勁來發(fā)展個(gè) 人電腦，IBM仍舊執(zhí)迷不悟的堅(jiān)持在大型電腦上，極盡一切討好企業(yè)顧客。所以雖然企業(yè)顧客高度滿意IBM的產(chǎn)品與服務(wù)，但是IBM仍然遭遇空前的損失。一 九九三年時(shí)IBM已經(jīng)累計(jì)虧損高達(dá)一百六十億美元，而且其股票面臨即將下市的命運(yùn)。這種只考慮顧客層面的思維，而忽略整個(gè)產(chǎn)業(yè)的全盤考量，會(huì)造成企業(yè)嚴(yán)重 的短視現(xiàn)象，對(duì)於整個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展會(huì)失去其敏感性與掌握度。

3. 企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面缺少外部資源的整合

目前企業(yè)界的發(fā)展，非常強(qiáng)調(diào)核心競(jìng)爭(zhēng)力的考量。許多企業(yè)已經(jīng)將企業(yè)非核心事業(yè)委外經(jīng)營(yíng)，或外包給其他衛(wèi)星廠商來提供這些產(chǎn)品與服務(wù)。所以在平衡計(jì)分 卡中只強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的流程，已經(jīng)無法符合現(xiàn)代企業(yè)的要求。以戴爾電腦為例，當(dāng)它接到顧客的訂單後，才將這些訂單利用電腦分發(fā)給下游的電腦製造廠商。此時(shí)完 整的流程與資源應(yīng)該是包含戴爾電腦與其下游的電腦製造廠商在內(nèi)的所有實(shí)際營(yíng)運(yùn)狀況，所以戴爾電腦應(yīng)當(dāng)思索的問題，是將所有內(nèi)部與外部的流程與資源整合，才 能有效達(dá)到控制企業(yè)營(yíng)運(yùn)的效率。

4. 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面缺乏外部學(xué)習(xí)標(biāo)竿

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面只著眼於企業(yè)內(nèi)部資源的整合以及員工的學(xué)習(xí)精神，卻忽略外部的學(xué)習(xí)參考與標(biāo)竿。美國(guó)福特汽車就是一個(gè)******的案例說明，福特公司一直以 擁有高素質(zhì)的員工與先進(jìn)的資訊科技自豪。然而自從取得日本馬自達(dá)汽車百分之二十五的股權(quán)，才得知馬自達(dá)汽車的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作只用了五人就包辦了所有的工作， 而福特汽車則必須使用超過五百多人才能完成相同的工作。因此福特汽車的主管不得不學(xué)習(xí)馬自達(dá)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)運(yùn)作的方式來改善該公司的作業(yè)方式。